Lorsque des managers d’une organisation doivent appliquer une stratégie d’entreprise, ils font parfois face à des blocages inexpliqués qui entravent leurs projets. Il est alors question de « résistances » ou de « freins au changement », et souvent, la cause viendrait des salariés qui seraient réfractaires au changement et pas suffisamment adaptables. L’éclairage des sciences humaines et sociales dans de telles situations apporte de nouveaux éléments de compréhension du contexte qui facilitent l’accompagnement des transformations.

fumeurs en bas du bureau conduite du changement

La définition

Le changement consiste à passer d’un état A (la situation actuelle) à un état B (la situation désirée). La conduite du changement concerne des projets d’entreprise, des fusions, des réorganisations, des moments de forte croissance qui peuvent déstabiliser l’organisation, des dysfonctionnements, un climat social tendu, des situations de décroissance.
Nous intervenons auprès de grandes entreprises, de PME, d’organismes publics, d’associations, d’ONG, partout où des hommes sont en lien et tendent vers un but commun.
À la conduite du changement, on préférera le terme d’accompagnement au changement qui prend en compte les contraintes vécues par les acteurs, les stratégies mises en place par eux, et la culture d’entreprise.
L’accompagnement au changement comprend deux grandes phases : le diagnostic et l’accompagnement des équipes.

Le diagnostic culturel

La phase de diagnostic ou audit culturel et organisationnel nécessite une enquête de terrain auprès des personnes des différents métiers, à différents niveaux hiérarchiques, avec des degrés d’ancienneté différents.
Le lancement de cette phase se fait avec une communication préalable de la démarche auprès des salariés.
Lors du recueil d’information et d’analyse, nous nous intéressons à :

  • la culture d’entreprise,

  • l’histoire du collectif,

  • son mythe fondateur,

  • les grandes étapes de son évolution, ses rites,

  • ses signes, ses tabous ses codes relationnels,

  • la façon dont les espaces sont organisés. 

Nous essayons également d’identifier :

  • les réseaux pré numériques,
  • les zones d’incertitudes,
  • et les contraintes que génère le projet.

Les outils de recueils d’informations sont ceux de l’entretien semi-directif (faire un lien vers la partie méthodologie) idéalement en situation de travail, l’analyse de documents institutionnels et l’observation (faire un lien vers la partie méthodologie). Les observations se font aux échelles micro-sociale (interaction entre les individus), mésosociale (interactions entre groupes, services de l’entreprise par exemple) et macro-sociale (variation du coût des matières premières par exemple).

Le diagnostic fait émerger l’infraculture qui est habituellement implicite, voire invisible, et permet de mettre en évidence la spécificité d’un collectif. Il détaille la dynamique du changement dans laquelle est prise l’organisation et qui peut venir mettre en tension la culture de l’entreprise et les valeurs énoncées dans les entretiens. Il met en évidence des contraintes matérielles (temps, espace, financières, système d’objets techniques) qui peuvent empêcher la réalisation d’un projet.
La reconstitution de l’itinéraire de résolution de problème permet d’identifier les lieux de tension et leur nature : contraintes matérielles, symboliques, ou psychosociales.

Le diagnostic donne lieu à une restitution au comité de direction et aux salariés qui amorce l’étape suivante. Il permet de comprendre certains blocages qui touchent à l’identité professionnelle ou à la culture d’entreprise, mais aussi des contraintes matérielles qui ont pu être sous-estimées. La prise de recul sur ce qui se joue collectivement permet de désamorcer les conflits interpersonnels.

La phase d’accompagnement de projets et la co-construction avec le client

Dans cette deuxième phase, notre rôle est de faciliter les échanges sur la base de l’audit social et organisationnel. Notre posture change : nous passons de l’analyse à la co-construction. Nous pouvons solliciter d’autres professionnels tels que des designers ou facilitateurs graphiques pour co-animer les ateliers que nous organisons.

Selon les projets, deux formes d’accompagnement sont possibles :

  • La plus classique consiste à travailler avec le comité de direction à la définition d’un projet cible en phase avec la culture, avec une déclinaison du projet à chacun des échelons de la hiérarchie. Ce sont les démarches qualifiées de « top down » (du haut vers le bas) dans le vocabulaire de l’entreprise. Les ateliers ont pour objectif que les managers, puis les salariés traduisent le changement culturel souhaité en nouvelles pratiques professionnelles.
  • Une autre forme d’accompagnement consiste à mobiliser les professionnels autour d’un problème rencontré (par exemple la prise en charge de patients à l’hôpital), ou d’un dysfonctionnement organisationnel (des informations qui ne circulent pas). Les utilisateurs finaux peuvent être invités à participer à la démarche. Dans le cadre d’ateliers, ils doivent inventer de nouvelles façons de faire pour dépasser les contraintes et se coordonner. On parle de démarche « bottom up » (du bas vers le haut).
  • Un mélange des deux approches est possible.

Cette phase d’accompagnement se termine avec des retours d’expérience et une adaptation des pratiques.

Plus d’info sur nos savoir-faire SHS.

Pour en savoir plus contacter Elodie Perreau

perreau.elodie@gmail.com

.

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!